筆者從事企業信息化工作二十多年，親身經歷和見證了中國的信息化歷程，借此機會將自己的一些體會總結出來，與各位同仁交流分享。

　　企業開展信息化過程中總是存在很多問題，往往需要大量的教育、溝通、協調，還會發生很多對企業傳統業務流程的調整和變革，這一點特別在PLM系統的實施過程中表現的非常突出。

　　每個企業實施PLM系統都有自身的計劃和方法，項目的具體內容和特點也會各有不同，實施進度和效果各異。歸結起來，企業實施PLM系統，一個很重要的內容，是要明確項目中的角色，明確每個角色的定位。

　　簡單地說，企業實施PLM系統有兩個角色：用戶和供應商，這樣簡單的分類還不夠，PLM系統實施不能等同于簡單的商品買賣，因此還應將這兩個角色根據內涵進行細分。

　　根據多年經驗，參考一些國內外的資料，實施PLM系統的用戶方可以劃分為三個部分：企業業務變革部門、企業業務應用部門、企業IT部門。供應商方面也可以細分為三個部分：業務咨詢服務部門、軟件技術服務部門、第三方服務部門。這種劃分中的部門是一個虛擬的說法，在實際的項目中可能是具體的某業務部、某公司，也可能是某幾個人員、某個項目組等。為便于分析論述，這里不在區分實際情況，僅按照本文的劃分，對各部分角色及其定位進行比較詳細的分析闡述。

　　一 用戶方1：企業業務變革部門

　　企業實施PLM系統，首先需要對企業原有業務系統進行分析，包括：CAD軟件、設計流程管理、產品數據類別和標準等，通過分析，對企業原有業務管理模式與PLM軟件系統的適應性做出評價，提出調整和變動的內容，這其中往往包括：傳統業務流程的梳理、是否調整變動?傳統業務的標準化和固化、傳統業務的數字化、根據軟件功能和業務流程明確人員授權等等。對這些問題的審查確認不是一般工作人員能夠決定的，需要企業主管或是部門主管負責完成，具體是哪個人或哪些人組成的組織，需要根據企業的具體情況和項目情況確定。

　　一般來說，PLM系統實施規模大，涉及部門就會比較多，這時需要企業主管領導牽頭，設立業務變革項目組，業務變革項目組成員來自各個企業相關部門(設計、生產等業務部門，財務、物資、人力資源等管理部門，IT部門)，根據PLM系統實施帶來的業務變革性質、階段的不同，項目組結構和成員可能會發生變化。任何企業在系統實施中，業務變革的程度和范圍必須符合企業發展戰略，確保企業IT建設與企業業務戰略相協調。同時業務變革的領導需審核項目涉及的相關內容，可能包含的內容舉例如下：

　　對PLM項目實施利益相關群體的分析，這些群體對變革接受態度的評估，實施變革可能遇到的阻力和風險分析，實施變革的風險控制和管理措施，批準PLM系統實施的階段性應用目標，對業務變革項目實施過程中項目間問題的協調和溝通，采取培訓和教育等手段提高變革準備度等很多內容。

　　不論PLM系統實施項目規模大小，企業負責業務變革的人員需要具有以下職位能力要求：

　　熟悉變革管理流程和方法、熟悉企業內部的組織和文化、具有較強的組織協調能力、具有較高的業務領悟力、具有良好的沖突管理能力、具備良好的團隊合作及交流能力。

　　二 用戶方2：企業業務應用部門

　　簡單地說，PLM系統實施中，企業相關的業務應用部門只需要掌握軟件的具體應用就可以了，但在實際執行中，這個環節也是非常重要，掌握應用也并不很簡單就能實現，也要注意其角色定位和職能培養。

　　首先，業務應用部門需要選擇一個核心人員(key person)，這個人需要具有以下職位能力要求：

　　熟悉本部門的業務及發展，熟悉IT應用的基本概念及主要解決方案的基本理論，能在本部門內進行業務需求的有效協調及整理，能有效地向IT部門總結本部門的業務需求，良好的溝通、協調能力。