互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國(guó)企業(yè)是什么樣的?對(duì)于大部分人來說，第一反應(yīng)就是BAT，這個(gè)觀點(diǎn)雖然正確但是并不全面。縱觀中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以制造業(yè)為代表的第二產(chǎn)業(yè)依然占據(jù)了絕大部分。因此，看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國(guó)企業(yè)，就一定要看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國(guó)制造業(yè)。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大工業(yè)的發(fā)展正經(jīng)歷著把每一個(gè)個(gè)體變成機(jī)器部件的危機(jī)時(shí)刻，這個(gè)時(shí)刻里，每一個(gè)企業(yè)都步入了轉(zhuǎn)型的時(shí)代拐點(diǎn)，一場(chǎng)關(guān)于全球企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型浪潮已經(jīng)興起。

　　尋求顛覆之路的孤獨(dú)行者

　　在剛剛閉幕的2015世界互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)大會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f道：“用互聯(lián)網(wǎng)改造工業(yè)的探索，到現(xiàn)在為止，還沒有一個(gè)現(xiàn)成的模式可以去借鑒。我到美國(guó)、歐洲拜訪了很多企業(yè)以及很多頂尖的管理學(xué)者，問他們我們可不可以找到一個(gè)學(xué)習(xí)的對(duì)象、模仿的對(duì)象?真的沒有。”

　　張瑞敏的話音剛落，便有觀眾長(zhǎng)嘆一聲，“孤獨(dú)!”張瑞敏所說的“互聯(lián)網(wǎng)改造工業(yè)”，并不是簡(jiǎn)單指德國(guó)工業(yè)4.0和美國(guó)先進(jìn)制造業(yè)的工業(yè)化改造，而是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代關(guān)乎企業(yè)從頭到腳、從里到外、從研發(fā)市場(chǎng)制造部門到傳統(tǒng)職能部門徹徹底底的顛覆。的確如此，海爾關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革的探索不能說是后無來者，但至少是前無古人。在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，海爾就像走在了一條沒有路標(biāo)的道路上，沒有成功的模板可以借鑒，只能以一個(gè)孤獨(dú)求道者的身份不斷探索與試錯(cuò)。

　　談起企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就像是品讀一本哲學(xué)典籍，道理都能讀得懂，然而能不能做到卻又另當(dāng)別論。而海爾無疑是一個(gè)踐行者，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，海爾的態(tài)度即是自以為非、不斷顛覆。從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠到全球白電第一品牌，從“激活休克魚”到構(gòu)建共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，海爾對(duì)于未來的求索始終如一。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)三十一年的海爾并沒有因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大而失去活力，恰恰相反，如今的海爾正從有圍墻的花園轉(zhuǎn)變?yōu)樯镒匝葸M(jìn)的生態(tài)森林，其活力竟如同一個(gè)初創(chuàng)型企業(yè)一般生生不息，也難怪在本次大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，西門子、通用、聯(lián)想、華為這些巨頭企業(yè)紛紛向海爾的探索表示致敬。

　　而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的感悟，張瑞敏以一句“離開跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)”表達(dá)了自己近十年的變革。在張瑞敏看來，跑步機(jī)代表單邊市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)代表多邊市場(chǎng);傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就好像跑步機(jī)，企業(yè)每天非常努力，但跑步機(jī)上顯示一萬公里，停下來還在原地。企業(yè)融入互聯(lián)網(wǎng)未必一定成功，若不離開跑步機(jī)，則必死無疑。因此，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變革必須要主動(dòng)，主動(dòng)，再主動(dòng)，一瞬間的慵懶與松懈都可能為企業(yè)帶來致命的沖擊。時(shí)代之洪流，順勢(shì)者昌，逆勢(shì)者亡，想要做百年老店，那就必須做時(shí)代的企業(yè);否則，即便是柯達(dá)這種曾經(jīng)的巨頭企業(yè)，也同樣會(huì)崩塌在時(shí)代的河流中。

　　萬物互聯(lián)之中尋得新生

　　美國(guó)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)基金會(huì)主席杰里米·里夫金曾表示，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給企業(yè)帶來的危機(jī)是巨大的，但并非立刻致命。時(shí)代的改變就好像是大自然一般，在一個(gè)物種消失前都會(huì)給予它們調(diào)整自我的時(shí)間。如果改變自我的方式行之有效，那么陣痛之后就將迎來新生，否則就注定滅亡。

　　為了不讓自己被時(shí)代所湮沒并迅速適應(yīng)新時(shí)代消費(fèi)模式的改變，海爾以“對(duì)外搭建U+智慧生活平臺(tái)，對(duì)內(nèi)布局互聯(lián)工廠”的模式來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。具體來說，搭建U+智慧生活平臺(tái)就是打造智慧家庭，并實(shí)現(xiàn)從硬件到網(wǎng)器到生態(tài)圈的轉(zhuǎn)變，以最終滿足用戶個(gè)性化智慧需求;互聯(lián)工廠的目的在于解決高精度和高效率的問題，傳統(tǒng)企業(yè)是流程串聯(lián)、企業(yè)與用戶隔離的，因此即使機(jī)器換人后效率高、產(chǎn)量大，但由于找不到用戶，只能陷入“跑步機(jī)陷阱”，而互聯(lián)工廠就是要通過與用戶和利益攸關(guān)各方的廣泛互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)高精度下的高效率。

　　以海爾膠州空調(diào)互聯(lián)工廠為例，其通過數(shù)字化的形式讓用戶信息直達(dá)工廠，用戶定單可以連接到相關(guān)的線體、機(jī)臺(tái)，而免去中間層的轉(zhuǎn)達(dá)環(huán)節(jié)。同時(shí)，互聯(lián)工廠的信息化系統(tǒng)每秒鐘可采集1.5萬條信息，高精度制造設(shè)備又能將產(chǎn)品精度提升1000倍，這些模式的運(yùn)用讓互聯(lián)工廠在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，又將生產(chǎn)效率提升了45%。

　　但無論是互聯(lián)工廠，還是U+智慧生活平臺(tái)，其核心的內(nèi)容還是聚焦在了用戶的身上。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的到來，讓用戶成為了互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的主人，企業(yè)不再是高高在上的市場(chǎng)主導(dǎo)者，而是成為了用戶需求的服務(wù)者。可以說，用戶的個(gè)性化需求決定了市場(chǎng)的方向，而用戶的體驗(yàn)滿意度則決定了企業(yè)的存亡之路。而海爾對(duì)互聯(lián)工廠與U+智慧生活平臺(tái)的探索，則始終以創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)為核心，不斷彰顯用戶的價(jià)值，滿足用戶的個(gè)性化需求。

　　對(duì)U+智慧生活平臺(tái)來說，其通過構(gòu)建多個(gè)用戶圈，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的零距離交互，以此最大化地獲取用戶信息、需求與反饋，推進(jìn)自身產(chǎn)品的迭代升級(jí)。而對(duì)互聯(lián)工廠來說，則是一次從大規(guī)模制造向著大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型的過程。在互聯(lián)工廠中，用戶自主設(shè)計(jì)的個(gè)性化模塊將投入生產(chǎn)，從工廠走出的產(chǎn)品也將更具個(gè)性化特征。張瑞敏將海爾互聯(lián)工廠的路徑歸結(jié)為“從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一”，而這也像是“自給自足”概念的返璞歸真。制造業(yè)最早的起源來自于自給自足的生活需求，而如今的互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)也應(yīng)是“自給自足，產(chǎn)消合一”的;只不過這其中的主角發(fā)生了變化，過去的自給自足是以自己為中心，而如今則是用戶，用戶參與設(shè)計(jì)生產(chǎn)，用戶參與產(chǎn)品體驗(yàn)。換句話說，用戶既是生產(chǎn)者，又是消費(fèi)者，他們使用的正是自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。

　　一群永遠(yuǎn)在路上的創(chuàng)業(yè)家

　　唐太宗曾問過群臣，創(chuàng)業(yè)與守業(yè)孰難?他得出的答案是，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。而張瑞敏對(duì)此的看法則是，如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來看就永遠(yuǎn)沒有正確的答案，唯一的出路是只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。張瑞敏在《致創(chuàng)客的一封信》中曾提到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)人都是自己的CEO，每一個(gè)人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家。

　　創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家只有一字之差，但其內(nèi)涵和本質(zhì)卻有天壤之別。企業(yè)家還是以企業(yè)為中心，而創(chuàng)業(yè)家卻是以用戶為中心;過去企業(yè)家以創(chuàng)造完美的產(chǎn)品和服務(wù)為使命，而如今創(chuàng)業(yè)家以創(chuàng)造用戶最佳生活體驗(yàn)為奮斗目標(biāo)。正因?yàn)槿绱耍栭_啟了屬于自己的“人人創(chuàng)客”時(shí)代，讓員工化身為創(chuàng)客，讓他們成為創(chuàng)業(yè)家。

　　雞蛋從內(nèi)部打破即是新生，創(chuàng)客的誕生也打破了過去企業(yè)員工被驅(qū)動(dòng)、被管控的局面，而讓他們成為了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的小微團(tuán)體。我們可以說創(chuàng)客是海爾保持旺盛活力的重要支撐，因?yàn)閯?chuàng)客在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，也不斷為海爾輸出著千千萬萬的創(chuàng)意，這對(duì)一個(gè)以制造業(yè)為主的企業(yè)來說，是極為難能可貴的，因?yàn)楹柕膭?chuàng)客不再是生產(chǎn)車間里千耦其耘中的一個(gè)普通勞動(dòng)者，他們更是一個(gè)直接與用戶交互的創(chuàng)業(yè)者，甚至是一個(gè)未來的成功者。

　　明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院教授安德魯·范德文表示，海爾從員工到創(chuàng)業(yè)者的巨大轉(zhuǎn)變，是一個(gè)了不起的轉(zhuǎn)變。在目前所知的公司中，沒有哪家公司的員工像海爾人這樣學(xué)習(xí)如此之多、轉(zhuǎn)變?nèi)绱酥蟆Ｊ聦?shí)上，創(chuàng)客之所以能夠讓海爾生生不息，其最重要的原因還是緣于為用戶提供了最佳的解決方案。雷神游戲筆記本、智慧烤箱、手持洗衣機(jī)，回過頭再看這些創(chuàng)客，他們無一不是堅(jiān)守著創(chuàng)業(yè)熱情，持續(xù)實(shí)現(xiàn)著用戶價(jià)值，而后讓自己日漸茁壯。

　　破一微塵出大千經(jīng)卷。邊破邊立的海爾或許正在開啟一個(gè)時(shí)代的大門，持續(xù)顛覆的海爾或許正是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)未來的答案。