1.合同和項目管理

　　2007年，柯馬設立了合同和項目管理中央辦公室，目的是協(xié)調(diào)和規(guī)范項目管理工作,這在那之前已經(jīng)按照業(yè)務單元和地理位置被分化。

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　　柯馬積極鼓勵自己的項目經(jīng)理完成培訓項目,在那里他們可以加入并獲得PMP ? (項目管理專業(yè)人員)認證, 一個由PMI ? 授予的專業(yè)認可。今天，柯馬已經(jīng)擁有超過100名經(jīng)認證的PMP ?，其中，中國就有超過70位。

　　柯馬的項目管理學院是由PMI授權的R.E.P，這也保證了柯馬的項目管理理念不斷的推陳出新。

　　在項目管理界,有一個由客觀數(shù)據(jù)支持的強大信念,即為了使項目更有可能成功，了解項目管理技巧是一個必不可少的先決條件。成功的定義是項目在滿足要求的預算和時間限制的前提下達到其目標。

　　組織復雜性的增加和訂單管理的國際化需要我們找到更結構化和更精確的工具來管理不確定性。因此,在2010年,我們設立了一個風險管理辦公室。它的工作是改善風險管理方法、收集和回顧在項目生命周期中獲得的有關風險的教訓。

　　我們可以用下面的圖表生動地描繪出合同和項目管理中不同實體之間的相互作用。

　　為了確保切實的運營效率,完全調(diào)整以保證項目管理質(zhì)量,需要在這些職能部門之間建立一個有效的“滲透”機制,強調(diào)他們的協(xié)同效應并保持全局視野和控制。通過在這個層面上建立成熟的意識，我們帶著一絲自豪, 每天面對未來的業(yè)務在我們的道路上設置的困難。

　　合同和項目管理總監(jiān)

　　Roberto Guida

　　2.從品牌價值到人員價值

　　從品牌價值到人員價值: 傾聽客戶聲音并傳遞價值觀和行為模式

　　將客戶作為一個集合體的元素來傾聽

　　......

　　正如我們已經(jīng)提到的,在二十一世紀初期，柯馬是“由技術人員”主導。因為它的員工有優(yōu)秀的技術技能,并習慣于設計創(chuàng)新型和具有挑戰(zhàn)性的解決方案,他們把他們的注意力從管理問題上移開了。

　　因此,公司低估了項目管理必不可少的其他因素的重要性,如服務、匯報和傾聽客戶有關時間、成本等方面的需求。

　　兩個調(diào)查中這個缺點很明顯地出現(xiàn)了,即一個針對項目經(jīng)理開展業(yè)務的方式的內(nèi)部調(diào)查,和一個由客戶進行的外部調(diào)查。

　　指導委員會決定集合一組專門的員工，他們幫助公司確定不同地區(qū)的項目經(jīng)理如何開展他們的業(yè)務。

　　在所出現(xiàn)的模式的基礎上,我們定義了柯馬項目經(jīng)理的行為模型。

　　3.領導力是提高績效的一個重要標桿

　　柯馬模型

　　我們創(chuàng)建的并同時應用于項目管理和人員管理的模型包括四個階段:

　　1.積極傾聽：適用于不同的人群，目的是收集不同的觀點并吸引盡可能多的人參與。

　　2.調(diào)研：與參與的每個人分享，并用作規(guī)劃解決方案的出發(fā)點。

　　3.建立模型：通過 “我要去哪兒”的形式化,部分得益于理論參考模型。建模是通過使用最佳實踐方法共同完成的,并導致參與和傾聽的“反復過程”。

　　4.創(chuàng)建工具:一旦建立了一個模型并確定了參考資料, 通過使用適當?shù)募钍侄魏驮O計最有效的支持工具使員工意識到實現(xiàn)它的需要是至關重要的。